Продовольственная розница оказалась одним из немногих секторов экономики, которому пандемия помогла улучшить показатели. Потребительский ажиотаж, вызванный страхом нехватки продуктов, уже сказался на результатах крупнейших игроков сегмента: рост выручки и сопоставимых продаж «Магнита», второго по обороту российского ретейлера, в первом квартале 2020-го впервые за последние пять лет оказался выше, чем у основного конкурента — X5 Retail Group (сети «Пятерочка», «Перекресток» и «Карусель»).
Вернулись ли потребители к обычному режиму покупок после снятия большинства ограничений, как ретейл работал с государством и о новых некарантинных проектах в интервью РБК рассказал президент и гендиректор «Магнита» Ян Дюннинг.
«Эффект, который вносит COVID, постепенно снижается»
— Вы в продуктовых сетях первыми видите, что происходит с потребительскими настроениями. Можно ли сегодня говорить, что для продовольственной розницы пандемия закончилась?
— Пока мы еще наблюдаем остаточные явления: более низкая частота визитов при росте корзины покупателя, рост потребления продуктов для домашнего приготовления. Одновременно мы видим постепенное возвращение к нормальному поведению: наши потребители посещают торговые точки с более высокой частотой. При этом, возможно, некоторые тренды останутся с нами и станут новой реальностью.
— О чем именно речь?
— До середины марта мы наблюдали рост частоты посещений и небольшой рост стоимости потребительской корзины. Затем пошел спад посещений и невероятный рост корзины, на 25–30%, что компенсировало снижение трафика. Таким образом, наши сопоставимые продажи остаются положительными. Станет ли это привычной ситуацией? Вполне может быть.
В первом квартале наши сопоставимые продажи выросли на 7,8%, эффект от COVID, по нашей оценке, составил около 2,4%. То есть, не учитывая фактор пандемии, в первые три месяца этого года показатель LFL (like-for-like, сопоставимые продажи. — РБК) увеличился на 5,4%. Это во многом результаты большой работы по трансформации нашего бизнеса.
Во втором квартале мы также работали в условиях пандемии. В апреле продажи были очень хорошими, в мае наблюдался небольшой спад, а в июне, когда ограничительные меры стали постепенно сниматься, мы вновь получили очень сильные результаты. В целом результаты второго квартала оказались выше наших ожиданий (результаты за второй квартал и первое полугодие 2020-го компания раскроет 30 июля. — РБК). Мы продолжаем видеть сильный двузначный рост выручки, несмотря на замедление роста торговой площади и промоактивности. Положительные тренды продаж продолжаются и в июле — результаты выше средних значений второго квартала.
Мы также видим, что эффект, который вносит COVID, постепенно снижается, но мы не теряем динамику роста, потому что растут чистые LFL-продажи. Мы заметили, что люди стали немного чаще ходить в магазины, хотя частота их визитов все еще ниже, чем в прошлом году, и продолжают покупать больше, чем обычно, особенно свежего ассортимента.
— Что происходит с продажами и трафиком в непродовольственном сегменте? Потребители, опасаясь заразиться, также посещают такие магазины реже?
— В прошедшие месяцы динамика магазинов «Магнит Косметик», можно сказать, была экстремальной. Сначала сильное падение трафика и чека, а потом внезапно чек резко пошел вверх. Люди приходили в «Магнит Косметик», где, кстати, продается не только косметика, но и бытовая химия, товары для дома и другой ассортимент, реже, но тратили намного больше. И сейчас этот формат восстанавливается быстрее других. И если посмотреть на июнь, то мы видим положительные трафик и чек. Такого сочетания мы не видим в других наших форматах. Возможно, отчасти это обусловлено тем, что торговые центры были закрыты, поэтому многие покупатели открыли для себя «Магнит Косметик», и им понравилось.
— Когда вы поняли, что пандемия вызовет ажиотажный спрос?
— Ситуация стала понятна где-то в середине февраля, когда в Италии началась эпидемия, а в некоторых странах Европы и США — приступы паники среди покупателей. Поэтому еще тогда мы на уровне правления приняли решение наращивать запасы в нескольких значимых категориях, которые с наибольшей вероятностью могли столкнуться с ажиотажным спросом: моющие средства, гречка, бакалея, консервы и прочее.
Оглядываясь назад, на пик продаж гречки, я понимаю, что это было верным решением — увеличить резервы. Представьте ситуацию: в понедельник у нас есть запас на 18 с половиной дней, а уже через пару дней — только на полдня. Пик спроса пришелся на 17 марта, когда мы продали на 70% больше, чем годом ранее. В тот день продажи круп и муки выросли в шесть раз, макарон и тушенки — в семь. Но мы справились с этим, нам хватило запасов.
— «Магнит» часто обращался за помощью к властям?
— Эпизодов взаимопомощи было много. Мы чувствовали сильную поддержку нашего курирующего министерства, Минпромторга, и работали с ним как единая команда. В частности, мы просили о своевременном оформлении пропусков для транспорта и сотрудников, возможности вести разгрузку ночью, зеленом коридоре на таможне — нас слышали и нам помогали. В нескольких городах мы оказались в ситуации, когда из-за введения пропусков наши сотрудники не могли добраться до распределительного центра или магазинов, но эти проблемы оперативно решались совместно с министерством и местными властями. Мы также признательны Роспотребназдору, ФАС и ФТС за оперативную помощь в различных вопросах.
Мы также просили поддержку у Минсельхоза, потому что в какой-то момент наши традиционные поставщики начали испытывать трудности с удовлетворением высокого спроса на гречку, рис и прочую бакалею. Министерство достаточно оперативно предоставило перечень альтернативных партнеров, в том числе региональных, у которых мы этот спрос удовлетворили.
В некоторых регионах мы столкнулись с желанием властей приостановить работу «Магнит Косметик», хотя они только называются косметическими, а на самом деле продают широкий ассортимент непродовольственных товаров первой необходимости. Но правительство и Роспотребнадзор вовремя внесли разъяснения, и проблема практически полностью ушла.
— Были ли какие-то прямые указания от региональных или федеральных властей? Например, об ограничении цен на какие-то категории продуктов?
— Нет, их не было. Мы по собственной инициативе обнулили наценку на ряд социально значимых товаров. Решили, что не будем зарабатывать на этих товарах в период высокого спроса, а сосредоточимся на том, чтобы они были на полках.
— В марте и апреле аналитики и операторы кассовых систем отмечали рост продаж алкоголя. Однако, по данным ЕГАИС, значительного роста во всех алкогольных категориях не отмечается. А что наблюдали вы?
— В целом продажи алкогольных категорий в апреле выросли примерно на 13%, а отдельно водки — примерно на 20% по сравнению с прошлым годом. Возможно, это связано со слухами о том, что водка препятствует распространению заболевания. Но значит ли это, что в долгосрочной перспективе произойдет изменение в потреблении алкоголя? Не думаю. Судя по тому, что мы наблюдали в последние годы, потребление алкоголя медленно, но верно идет на спад. И думаю, эта тенденция будет продолжаться, если, конечно, водка и вправду не является «вакциной» от коронавируса.
Существует расхожее мнение, что, сидя дома, люди больше потребляют крепкий алкоголь, но наши данные это не подтверждают.
— Какие выводы руководство «Магнита» сделало по итогам последних месяцев?
— Во-первых, скорее всего, покупательский спрос на продукты будет держаться выше, чем в прошлом году, как минимум из-за ограничений в работе предприятий общепита.
Во-вторых, мы стали работать быстрее, все решения стали приниматься еще более оперативно. И этот стиль работы стал нормой, теперь так будет всегда.
В-третьих, стало понятно, что ускоряются процессы, связанные с e-commerce. Все больше покупателям нравится приобретать продукты питания онлайн. Думаю, это пришло бы само собой через какое-то время, но пандемия значительно ускорила этот тренд.
Что будет с поведением покупателей в целом, мы пока не знаем, ведь даже в странах, где распространение вируса пошло на спад, люди боятся второй волны. Потому социальное дистанцирование все еще действует. Например, в Португалии и Нидерландах, откуда я родом, социальное дистанцирование продолжится до конца года.
— Сколько компании пришлось потратить на дополнительные меры безопасности?
— Расходы компании на меры, связанные с COVID-19, составляют сотни миллионов рублей каждый месяц.
В марте—апреле на рынке был определенный дефицит средств индивидуальной защиты, но у нас в аптеках были запасы масок, дезинфицирующих жидкостей, поэтому на старте мы знали, что сможем обеспечить сотрудников средствами защиты. Но мы сразу начали искать возможности увеличить поставки средств защиты для покупателей, кассиров и продавцов.
По нескольким размещенным нами заказам, например на маски, были задержки, но сейчас мы обеспечены в полном объеме: у нас запас около 130 млн масок. Я предполагаю, до конца года на этот товар будет постоянный спрос, поэтому настаиваю на том, чтобы закупщики продолжали заказывать маски как для собственных нужд компании, так и для продаж. Сейчас мы закупаем маски российского производства.
— Среди сотрудников «Магнита» были заразившиеся коронавирусом?
— Конечно, у нас есть люди, которые заразились. В таких случаях мы закрываем магазин, дезинфицируем его и, как правило, через несколько дней открываем. Весь персонал магазина уходит на карантин, чтобы исключить распространение вируса.
Я бы не хотел озвучивать цифры, но могу сказать, что по отношению к общему числу сотрудников этот показатель в несколько раз ниже, чем аналогичный показатель по всему населению России. Мы предоставили этим людям всю необходимую медицинскую помощь и социальную поддержку.
«У нас нет и не было ценового сговора»
— В какой момент поставщики начали обращаться с просьбами о повышении цен. На какие позиции и чем они это аргументировали?
— В условиях падения курса рубля первыми такие уведомления начали присылать поставщики косметических и моющих средств из-за корректировки цен на сырье. Поэтому на некоторые эти позиции цена на полке выросла на 5–15%. Во время самого большого пика спроса мы столкнулись со случаями повышения цен поставщиками на гречку, рис и сахар.
Если поставщики могут привести объективные причины повышения цены на их продукцию, как, например, изменение курса рубля и, как следствие, рост закупочных цен на импортные фрукты и овощи, то мы можем принять обоснованное повышение цен.
Но были и иные примеры, как в случае с лимонами и имбирем. В апреле при быстром росте спроса, полном вымывании сформированного стока и закрытии экспорта по лимонам из Турции закупочные цены на них и на имбирь на российском рынке вырастали порой в пять раз. Мы не считаем, что по такой цене можно было предлагать продукцию покупателям, поэтому мы поддерживали максимально возможную доступность товара на полке, покупая товар на открытом рынке, и сдерживали рост цен. Параллельно увеличили объемы собственного импорта, что позволило стабилизировать ситуацию с наличием товара и максимально снизить цену для покупателя.
А вот цена на огурцы снизилась по сравнению с прошлым годом. Мы сами выращиваем огурцы, обеспечивая почти 30% своих потребностей, и хорошо знаем, какова их себестоимость. И я могу вам сказать, что ни сторонние поставщики, ни мы сами не допускали роста наценок, валовая маржа (т.е. до всех наших издержек) на огурцах весь этот период держалась на уровне 14–15%.
— В мае у Федеральной антимонопольной службы (ФАС) появились претензии к компании: ведомство подозревало вас в ценовом сговоре с сетью Spar в Челябинской области при ценообразовании гречки. Как вы прокомментируете эту ситуацию?
— У нас нет и не было ценового сговора с другими участниками рынка. Мы ведем ценовую политику самостоятельно и независимо от других компаний. В настоящее время ФАС проводит детальный анализ ситуации. До 80% нашего ассортимента гречневой крупы находится в сегменте «первой цены» и продается с минимальной наценкой. Остальная гречка продается со стандартной наценкой, никакого завышения не было, даже проводили промоакции по отдельным маркам.
— ФАС планировала провести проверки в 56 регионах из-за этого. Могли бы вы рассказать об их результатах?
— Проверки проходят по многим регионам. Мы открыты для сотрудничества с ФАС и предоставляем всю необходимую информацию. Считаю, что любому ретейлеру важно работать в правовом поле корректно. Мы ведем свою ценовую политику в рамках законодательства и не допускаем нарушений. «Магнит» всегда был магазином низких цен, мы не планируем отказываться от этого позиционирования, поскольку это одно из наших ключевых преимуществ.
«Нам нужно пройти сложную трансформацию»
— Недавно «Магнит» объявил о большой цифровой трансформации, а к менеджменту присоединились один из основателей Lamoda Флориан Янсен и несколько человек из его команды. Над чем они сейчас работают?
— Я хочу начать немного издалека. Когда я начал работать в «Магните» и вникал в его процессы, я заметил, что компания достаточно сильна в ИТ, но это не дает больших преимуществ бизнесу. Например, наш категорийный менеджер в своей работе в большей степени полагается на внешние рыночные данные, чем на внутреннюю информацию и аналитику. У ведущих мировых ретейлеров именно собственные инсайты — то, что движет их бизнес вперед. Мы не так сильны в этой части, поэтому нам нужно продолжать идти по пути сложной трансформации, которая бы включала в себя развитие системы больших данных и в конечном итоге обеспечивала наших менеджеров качественной информацией для принятия решений.
Второй аспект — «Магнит» активно рос последние несколько лет, и это сопровождалось созданием большого числа различных ERP-систем (enterprise resource planning. — РБК). Поэтому одна из ключевых задач всей команды Флориана Янсена — системная интеграция, технологическая модернизация, обновление стандартных бизнес-приложений для розницы.
И последняя задача — можно назвать ее диджитализацией бизнеса — это не только онлайн-торговля, но и в целом развитие омниканальности «Магнита», возможности взаимодействовать с потребителем сразу в нескольких каналах. Надеюсь, уже в сентябре мы запустим электронную торговлю аптечным ассортиментом. Плюс это работа со стартапами, на которую у нас до сих пор не хватало времени, но куда точно стоит вкладывать усилия и деньги, чтобы найти технологии, которые смогут улучшить наш бизнес, например в части контроля за доступностью товара, уровня сервиса.
— С решением каких задач вам помогут большие данные?
— У нас несколько форматов, и многие наши покупатели посещают сразу несколько из них. Причины, по которым они ходят в эти магазины, очень разные, поэтому нельзя просто скопировать ассортимент во всех форматах. Анализ массива покупательских данных поможет ответить на вопросы о том, какие покупательские миссии у нас есть, кто наши покупатели и что они хотят увидеть в наших магазинах.
Сейчас с картой лояльности совершается около 70% покупок, и мы рассчитываем, что в течение нескольких месяцев этот показатель достигнет 80–85%. Программа лояльности поставляет нам очень качественную информацию, и необходимо поставить эти данные на службу категорийного менеджмента, чтобы принимались верные решения под каждый формат, в котором мы работаем.
— Почему вы решили начать развитие онлайн-платформ с фармацевтики?
— В первую очередь нам, конечно, помогло изменение законодательства — теперь мы сможем заниматься доставкой. Последние пару лет мы видим достаточно быстрый рост нашего аптечного бизнеса, и поскольку у нас далеко идущие планы в этом сегменте, мы решили запустить онлайн-формат, мы здесь довольно хорошо подготовлены. С покупкой дистрибьютора СИА несколько лет назад, теперь это подразделение называется «Магнит Фарма», у нас появился полностью автоматизированный распределительный центр в Москве. Проблема электронной коммерции и доставки часто заключается в том, что у вас есть интерфейс для работы, но нет системы заказов. А в случае с «Магнит Фарма» эта задача решается достаточно просто.
— Сколько точек традиционной аптечной розницы вы откроете до конца года?
— Мы меняли команду в аптечном сегменте нашего бизнеса и сделали небольшой шаг назад в плане роста, но мы снова начнем его развивать. Аптеки идеально вписываются в нашу концепцию семьи магазинов «Магнит». В этом году мы открыли уже почти 200 аптек, еще 100–150 запланировали до конца года. На будущий год еще нет четкого плана, скорее всего, мы откроем примерно такое же число точек.
— Какие еще онлайн-направления вы планируете развивать?
— Мы пилотируем собственную доставку продуктов. Сейчас мы партнерствуем с «Яндекс.Лавка», «Бронибоем», PonyExpress и ведем переговоры с другими игроками рынка доставки, чтобы посмотреть, есть ли у покупателей разных сегментов интерес к нашим предложениям, какими они должны быть в e-commerce.
— Пандемия показала готовность компаний из сферы диджитал подхватить функции офлайна по доставке продуктов. Считаете ли вы упущением, что «Магнит» так долго не был представлен онлайн?
— Пандемия придала новый импульс развитию e-grocery, этот сегмент сейчас пользуется высоким спросом, особенно в городах-миллионниках. Но на дистанционные продажи продуктов даже в мировом масштабе приходится очень небольшая доля. И Россия не исключение.
«Магнит» определил свой приоритет: нам важны показатели сопоставимых продаж, поэтому курс был взят на них. Мы концентрировались на отлаживании действующего бизнеса, привлечении покупателей в магазины, повышении их лояльности. Значит ли это, что я не верю в необходимость выхода онлайн? Нет, я считаю, что ретейлеру нужно развивать свои онлайн-возможности. А это означает, что необходимы дальнейшие инвестиции в онлайн-платформу «Магнита», а также обновление мобильного приложения. Мы работаем над тем, чтобы его улучшить.
— Не поздновато запускать онлайн-магазин в 2020 году?
— Конечно, мы немного отстаем от конкурентов, но у нас много времени, так как у них этот бизнес пока очень маленький. Это все еще в самом начале своего развития. Я прочитал интервью с одним из моих коллег, он утверждает, что достигнет порога рентабельности к 2021 году, что означает, что до сих пор у него, может, и были продажи, но затрат было больше.
Считаю ли я, что онлайн-продажи — это курица, которая несет золотые яйца? Нет. Я глубоко убежден, что на традиционный ретейл, куда ни глянь, по-прежнему приходится наибольшая доля рынка, и маржа там больше. А максимальную долю рынка онлайн, и это не одна продуктовая розница, вы увидите в Корее, и она составляет только 17%.
— Прошел год с момента, как вы возглавили «Магнит». Скажите, какой вам показалась компания тогда и что изменилось с тех пор?
— Мне кажется, одной из главных проблем были разные команды. «Магнит» не имел единого корпоративного духа: была культура старой команды «Магнита», были относительно новые люди из X5 и других компаний. И все это как-то не складывалось в единое целое, что для ретейла не самая лучшая ситуация. Нужно работать сообща, иначе никак.
Другая проблема — это прозрачность ответственности, четкое понимание у ключевых людей того, кто и за что отвечает, а также чувствует ли это лицо свою ответственность. И третья проблема заключалась в том, что «Магнит» — громадная организация, которой нужно время на перемены.
В таком большом бизнесе перемены нельзя совершить за четыре недели. Мы и сейчас не идеальны, но предприняли уже много усилий в первой части — командной работе и взаимному уважению. В части ответственности нам тоже еще многое предстоит сделать. Но ситуация выглядит уже лучше, чем год назад. И, пожалуй, самый большой шаг вперед, который мы сделали, — отказ от всякого рода неоднозначных проектов и акций в бизнесе.
— Например?
— Действий в стиле: «А давайте устроим сумасшедшую промоакцию для привлечения продаж! Вот черт, у нас маржи нет. А тогда давайте поднимем цены на некоторый период». Подобного рода вещи.
— Ранее вы заявляли, что компания сфокусируется на имеющихся магазинах вместо быстрого роста. Результаты этой стратегии уже есть?
— В прошлом году мы начали вносить изменения в ассортимент, ценовое позиционирование, производственную эффективность, гигиену магазинов — покупатель это видит и приходит к мысли: «Да, я хочу делать покупки в этом месте». К нам стали приходить новые покупатели, что вывело в плюс наши сопоставимые продажи еще в декабре 2019-го, и эта тенденция продолжается.
Но в ретейле не бывает момента типа «ну все, мы приехали, пора выходить». У нас еще есть процессы, эффективность которых нужно повысить. Стать более прибыльными или иметь возможность инвестировать больше в ценообразование.
Важно то, что я каждый месяц вижу, что мои покупатели довольны нами. Судя по «индексу Иванова» Sberbank CIB, с четвертого квартала восприятие «Магнита» явно меняется. И мне кажется, нам нужно постараться не сбавлять обороты. Не упустить это снова.
Мы кардинально пересмотрели категорийный менеджмент. Если взглянуть на ассортимент прошлого года, видно, что он был очень сжатым: внутри категорий ценовой диапазон составлял около 30 руб. Не было самого дешевого и самого дорогого товара с ценовой разницей 150–160 руб. Мы расширили линейку и дали потребителю выбор, повысили доступность товарных групп на полке, улучшили атмосферу в магазинах в плане гигиены и подход к промо, чем продолжим заниматься и в текущем году. Нам важно сохранить положительный покупательский опыт и дальше улучшать его, важно увеличить инвестиции в СТМ (собственная торговая марка. — РБК), более детально заняться цифровой коммуникацией с покупателями, ведь у нас 45 млн владельцев карт в стране, это значит, что почти 70% домохозяйств — держатели нашей карты. Дело не в том, что нас не знают. Нам нужно работать над тем, чтобы все у нас хотели покупать, и делать более персонализированное предложение для клиентов.
— Приняли ли вы решение развернуть форматы «Магнит Вечерний» и «Магнит Сити» или пока отложили этот вопрос?
— Нет, мы очень довольны этими форматами, особенно «Магнит Сити». Мы решили его расширять. Я хочу открыть минимум 10–20 новых магазинов «Магнит Сити» в этом году. Они будут ограничены несколькими крупными городами — это Москва, Санкт-Петербург и Краснодар. Формат «Вечерний» мы анализируем и докручиваем, но он движется в верном направлении.
В «Магните» никогда не было недостатка идей, с какими новыми форматами поработать на рынке. Буквально несколько недель назад мы запустили пилотные магазины в формате дискаунтер. Он довольно близок природе нашего бизнеса, особенно если учитывать наличие у нас собственных производств продуктов. Мы открыли магазины в Самаре, недалеко от Ульяновска, а также в Камышине. Пока рано говорить о результатах, но мы уже видим, что покупателям он нравится. И я считаю, что мы можем быть достаточно успешными в этой бизнес-модели, и не исключаю, что мы начнем ее масштабировать.
— Как выглядит этот формат и чем он отличается от ваших обычных магазинов? Кажется, что большинство потребителей и так воспринимают «Магнит» как дискаунтер.
— Это магазины «Моя цена», так же называется и одна из линеек нашей собственной торговой марки, с 1800 наименованиями товаров, где около 65% ассортимента составляет продукция «первой цены» и более 18% — наша СТМ. Главные отличия в том, что такие магазины не будут находиться в непосредственной близости к жилым домам. Кроме того, формат «у дома» не может работать эффективно с очень сжатым ассортиментом дискаунтера, который предполагает, что в угоду эффективности и более низким ценам и сервис немного другой. Например, большинство товаров на полках размещено прямо в коробках.
— Насколько дешевле там будут товары?
— Это зависит от конкретных позиций. Товары «первой цены» дешевле всего на пару процентов, те, что собственного производства, гораздо существеннее: нам не нужно вкладываться, например, в упаковку и прочее. Но пока это всего лишь пилот, мы открыли три магазина, вероятно, откроем еще три-четыре и попытаемся понять, сработает это или нет. Первое впечатление — да, на это есть спрос, но нужно проанализировать, сможем ли мы еще снизить цены на товары собственного производства и СТМ, а также будет ли готов российский покупатель их приобретать. До тех пор, пока это не отвлекает нас от дальнейшей оптимизации и развития существующего бизнеса, я хочу протестировать этот формат.
— Почему рынок возвращается к формату дискаунтеров и жестких дискаунтеров? Например, ваш конкурент X5 некоторое время назад заявил о планах запустить такой пилот.
— Я не знаю, почему это интересно X5. Но если обратить внимание на немецкий и французский рынок, можно увидеть, что помимо формата «у дома» есть еще один уровень дискаунтера, ориентированный на низкую цену, высокую оборачиваемость и узкий ассортимент. В России такого формата в чистом виде нет. Есть что-то похожее — «Светофор», но он тоже не совсем жесткий дискаунтер, у него нет фиксированного ассортимента.
Сейчас у нас есть возможность протестировать такое предложение и посмотреть, готов ли к нему российский покупатель. В целом люди воспринимают дискаунтер как нечто плохое, с низким качеством, низким сервисом, но это совершенно не отражает то, как в реальности работают дискаунтеры в Европе: они предлагают лучшее соотношение цены и качества.
— Ожидаете ли вы, что потребители из-за кризиса начнут покупать более дешевые товары и в результате выиграют ваши собственные торговые марки?
— Пока мы не видим, чтобы покупатели начали переключаться на дешевые товары. Во втором квартале тренд на покупку более дорогих товаров сохранился и даже усилился. Но растет и популярность наших СТМ. В период высокого спроса в марте рост продаж СТМ в отдельные дни доходил до 50%. В целом с начала года мы видим рост спроса на наши private labels более чем на 20%. Но это связано не только с изменением покупательского поведения на фоне коронавируса, но и с тем, что в прошлом году мы начали работу по пересмотру портфеля СТМ, сократили число торговых марок и начали их продвижение в сети, чтобы покупателю было легче в них ориентироваться, а бренды стали более узнаваемыми. Появились «Моя цена», «Магнит», «Магнит Свежесть» и другие. Сейчас мы продолжаем запускать новые бренды и уже вывели на полки четверть всех запланированных новых позиций. Весь ассортимент появится до конца года.
— Будете ли вы в связи с этим наращивать собственные производства?
— Мы расширяем собственное производство овощей: открыли в этом году теплицы в Тихорецке, где сейчас начинаем выращивать огурцы и помидоры. Планируем нарастить производство овощей в этом году на 30%. Плюс увеличили загрузку наших производств: в прошлом году она была около 40–50%, сейчас на уровне 90–95%. И есть план по расширению грибного производства фактически в два раза, потому что мы видим спрос. Недавно стали выращивать и уже поставляем на полки королевские шампиньоны, а в следующем году хотим запустить производство вешенок.
— На конференции для поставщиков в прошлом году вы сравнивали «Магнит» с танкером, заполненным нефтью, которому нужно развернуться и на полном ходу перебрать двигатель. Вам удалось это?
— Думаю, мы изменили курс танкера. Полный ли это разворот? Нет, потому что нам еще предстоит многое сделать. Как минимум предстоит внедрить систему планирования ресурсов от SAP, обновить ИТ-инфраструктуру, запустить новые технологические решения во многих сферах. «Магнит» уже стал надежнее и доступнее и во многих аспектах намного лучше.
Подробнее на РБК:
https://www.rbc.ru/interview/business/21/07/2020/5eb925ef9a79475e75ad70a1?from=column_1
